精心實施ERP項目，促進企業(yè)快速發(fā)展

　　四機廠是國家經貿委認定的“國家重大技術裝備(修井、固壓 設備)國產化制造基地”;國家“高新技術企業(yè)”;“全國實施卓越績效模式先進企業(yè)”;1997年獲ISO9001質量體系認證證書，2000年通過API認證機構的ISO9001/API雙認證。工廠生產的油田作業(yè)類汽車產品于2003年通過了中國質量認證中心的3C產品認證;“石油四機(SJPETRO)”也入選2006世界市場中國行業(yè)十大品牌;2006年四機廠還被湖北省授予“十五”制造業(yè)信息化&#

　　8220;優(yōu)秀示范企業(yè)”稱號;2007年獲湖北省“五一”勞動獎的企業(yè)。

　　四機廠是一個典型的離散型機械制造企業(yè)，主要產品有修井機、鉆井機、固壓成套設備和高壓流體管匯件等石油機械，生產的主要特點是面向訂單的生產和設計，以多品種、小批量的為主，裝配為重點，生產周期長，產品的設計和工藝過程經常變更。長期以來工廠存在的問題是庫存和在制品儲備高，流動資金占用過大，生產的成本高，利潤水平較低。加上市場應變能力差，企業(yè)戰(zhàn)略難以根據市場的變化進行調整。如何快速適應市場變化，是四機廠面臨的重要挑戰(zhàn)。經過反復調研了解之后四機廠認識到引入信息管理系統(tǒng)，實施ERP項目能有效地幫助企業(yè)整合內部資源，優(yōu)化組織結構，梳理業(yè)務流程，統(tǒng)一信息平臺，形成資源共享，合理管控，科學決策的新型管理體系。于2005年決定實施ERP項目，經過2006年的實施后，目前四機廠企業(yè)生產和經營管理的主要業(yè)務都納入到ERP系統(tǒng)平臺進行管理。下面談談實施的幾點體會。

　　(一)結合企業(yè)的實際，把握實施的主次

　　ERP項目是一項投入規(guī)模大，參與人員最多，時間跨度最長，實施難度最大的工程項目，尤其ERP是對傳統(tǒng)管理習慣的改變，是思想觀念的轉變，只有企業(yè)的員工接受這種思想并理解項目的意義才能順利地開展實施。為了保證項目成功，盡量減少實施的風險，四機廠在實施前就明確了項目目標和范圍，并從項目管理，實施的策略，組織機構、人員配備、設備投入等方面做好了準備。

　　SAP的ERP軟件其系統(tǒng)非常龐大且功能很全，但實施過程中企業(yè)必須考慮到自身的條件和應用的程度，決不能為了方案而方案，只有方案的可操作性才是企業(yè)應當重視的問題，并不需要將所有的問題都用ERP來解決，只有結合企業(yè)的具體情況把握實施的主次和粗細，才能讓ERP發(fā)揮最有效的作用。四機廠在實施的期間也遇到這樣的問題，開始時希望ERP能把所有的業(yè)務都管起來，把所有功能都用上，強調精確化的管控效果，追求面面俱到，業(yè)務方案，流程設計也越做越復雜。如辦公用品、低值消耗品、一次性維修使用的輔助材料，與生產的關系不大，但也將其納入了ERP系統(tǒng)中進行管理，結果發(fā)現(xiàn)這些物料做起來很繁瑣，由于使用頻繁，一次性很強，品種特別多，每當買進一件物品時都有可能是新的物料，在系統(tǒng)中必須先建立相關的物料主數(shù)據，從物料編碼到各種屬性，經過幾個部門填制才能錄入到系統(tǒng)中去，還要再建立采購申請，轉采購訂單，最后進行采購，入庫收貨到發(fā)貨也要在系統(tǒng)中層層把關，業(yè)務處理流程很長，占用的時間也長，不僅大大降低了工作效率，還增加了業(yè)務工作量，但其資金總量卻很小，對生產沒有影響。后來重新調整了方案，還是將這些物料放在系統(tǒng)外進行處理更方便、快捷，也不影響企業(yè)生產的成本核算。

　　(二)抓大放小，突出重點，逐步完善系統(tǒng)功能

　　在項目實施的效率上，為了不影響實施進度，企業(yè)只有抓住主要矛盾，解決核心問題，才能見到實質性的效果，四機廠剛開始時由于眉毛胡子一把抓，貪多求全，戰(zhàn)線鋪的很長，結果人手不夠用，時間也拖得很長，某一個業(yè)務方案定不下來，影響整個系統(tǒng)的后續(xù)實施，系統(tǒng)中一直沒有有效的數(shù)據來進行測試，進展緩慢。很多人都失去了信心，甚至想打退堂鼓下馬算了。但是在廠領導的堅決支持下，通過總結經驗教訓改變了實施策略，采取了抓大放小，突出重點的方針，使項目取得了大的進展。

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　　通過分析認為現(xiàn)階段主要需要解決的是生產計劃和訂單執(zhí)行，提高按時交貨率，提高客戶滿意度。項目的重點圍繞制造BOM進行數(shù)據準備和流程改進。

　　在工作方法上，也注意掌握輕重緩急。如四機廠是一個制造歷史很長的老廠，產品的品種很多，而且每臺設備的零件數(shù)達到了上萬項，整個產品零件的圖紙多達幾十萬張，所以實施ERP時產品數(shù)據的整理工作量十分浩繁，加上過去設計的圖紙更改嚴重，缺乏規(guī)范，要將這些圖紙轉化為產品的BOM數(shù)據，同時還要制定每個零件的物料編碼、工藝路線、消耗定額、工時定額等，起碼要組織幾十個技術和業(yè)務人員，用一到兩年的時間專門處理才行。而四機廠實施ERP的整個實施時間只有七到八個月，由于生產任務繁重，設計人員十分緊張，企業(yè)既不能停產搞實施，也不能等待把這些數(shù)據都整理完了再去實施。所以在這種特殊的情況下，我們采取了邊生產、邊整理、邊應用方針，先選擇了幾種常用的典型機型，等系統(tǒng)運行正常后逐步完善基礎數(shù)據。只要系統(tǒng)中有了一個完整的產品數(shù)據后，就能貫穿整個業(yè)務流程，檢驗系統(tǒng)邏輯和數(shù)據的準確性。

　　(三)領導直接參與，保證

　　項目的正確決策

　　四機廠ERP項目至始至終都離不開領導的積極參與和支持，在項目實施過程中有很多的方案與企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式有沖突，需要進行企業(yè)經營策略的改變和業(yè)務方式的調整，還有機構的重組，人員崗位職責的重新界定等等，同時，項目隨時可能需要人力和物力的支援，這都需要有一定的決策權力和調配能力，項目開始時，由于領導不能直接參與到項目中來，而項目組內部又缺乏這種決斷能力，有些方案盡管討論來討論去，但總是不能有效地進行決策，影響了實施的效率。后來廠領導決定直接參與項目組的周例會，參加重要問題的討論，遇到刺手的問題馬上就能進行拍板，很多問題迎刃而解，項目就順利得多了。如數(shù)據整理的人員和設備的落實，機構調整的建議，新的業(yè)務崗位的設置等重要方案都能落實到位。

　　另外企業(yè)的中層管理人員和業(yè)務骨干對項目的實施效果也有很大的影響，盡管項目組都是業(yè)務骨干和中層的領導，但涉及面還有限，其它中層管理人員和關鍵業(yè)務人員如果參與不及時，在流程和方案上就缺乏與實際操作崗位和管理人員的充分溝通，造成某些流程和方案的可操作性不強。因此四機廠在實施中定期組織了大量的業(yè)務交流會和系統(tǒng)培訓，將實施人員與現(xiàn)場業(yè)務緊密地結合起來，及時糾正方案設計中存在的問題。如在物料的領發(fā)料流程中，開始設計的管控點太多，審批起來時間過長，加上系統(tǒng)控制力強，很多物料信息不全就不能操作，倉庫有料車間也領不回去，后來減去了系統(tǒng)外一些不必要的審批簽字流程，就順暢多了。

　　(四)實施后的主要效果

　　四機廠ERP系統(tǒng)經過一年多的運行，給企業(yè)的生產經營管理提供了有利的幫助，通過信息系統(tǒng)的管控能力，整合了企業(yè)的各種資源，使企業(yè)的生產經營活動能夠做到事先計劃和事中控制。從而提高生產經營的效率和效益，取得了很好地效果。如 1)生產能力有所提高，實施后生產周期比過去縮短了半個月時間，生產單位的訂單完成率普遍提高了20%左右。2)材料成本消耗下降，ERP系統(tǒng)實行按物料清單(BOM)發(fā)料后，控制了原材料和配件的多領或少領現(xiàn)象，使每一項物料消耗都對應到了相關的產品上，材料消耗細化到到每項料件上，不但使成本更加精確，消耗更加合理，也防止了丟失和浪費。3)信息共享，溝通方便，所有的生產訂單、銷售訂單、生產進度，物料、庫存、成本信息都可以在系統(tǒng)上一目了然地顯示出來。對于分廠和車間以及管理部門了解生產形勢和經營情況都十分方便。在溝通上也免除了信息不對稱的障礙，可以用數(shù)據說話。4)數(shù)據的完善程度得到了提高，過去四機廠沒有一套完整的產品數(shù)據，而今建立了豐富的產品結構信息和零件信息，運用系統(tǒng)的功能使得計劃、生產、裝配都能事先得到控制，材料短缺和積壓情況有所下降，資金周轉速度也加快了，保證了企業(yè)產能擴大而生產不受影響。5). 經濟指標有所好轉2006年四機廠生產經營形勢比往年有很大的提高，產值和銷售都突破了十個億，利潤有了明顯地提高。隨著應用的深入，相信ERP對企業(yè)經營管理的促進作用會越來越大。

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