案例點評:獅子的數(shù)字化圖騰 ERP贏在落到實處

　　同時，我們很感謝亞太最大的管理軟件公司――用友公司，感謝他們提供集合10年開發(fā)應用集團管理軟件的經(jīng)驗，并會同《新智囊》與其客戶一起進行細致調查、深入研究，歸納、總結出相關案例，期望為廣大企業(yè)帶來一些切實有效的經(jīng)驗分享。

　　在此次集團管控企業(yè)案例挖掘過程中，《新智囊》研究了大量的基礎素材，并深入企業(yè)進行廣泛的調研，取得了大量第一手資料。由企業(yè)經(jīng)營管理者、廠商管理專家和智囊傳媒共同成立的“中國集團管控案例研究小組”在此基礎上進行挖掘、歸納、總結、提升，最終通過案例的方式形成“信息化推動管理變革和創(chuàng)新”系列報道。

　　希望能與更多的企業(yè)一起探討、挖掘優(yōu)秀企業(yè)在管理創(chuàng)新領域的管理實踐，通過理性、建設性的案例報道來幫助更多的中國企業(yè)在這飛速發(fā)展、變革創(chuàng)新的時代更好、更快地成長。

　　為了不做“籠子里的獅子”，三獅集團走出了一條結合國企與民企優(yōu)勢的混合經(jīng)濟之路。從1997年開始，“三獅”實施了一系列兼并收購――無論對方是國企、民企，只要看上了就“獅”吞虎咽，從不足100萬噸水泥產(chǎn)量的規(guī)模，跨越式地發(fā)展達到2004年2000萬噸的規(guī)模，一舉成為全國水泥工業(yè)的大型水泥集團，2006年12月被發(fā)改委等三部委列為重點扶持60家水泥企業(yè)三強之列。

　　來自三獅集團2003年10月的報告稱，三獅公司未來五年的發(fā)展目標是水泥產(chǎn)量3000萬噸，水泥主業(yè)挺進世界行業(yè)十強。而到了2008年5月，三獅集團規(guī)模還是停留在2000萬噸水泥產(chǎn)量。而在同時期，中國水泥行業(yè)出現(xiàn)了一系列大規(guī)模的并購重組，各大集團已經(jīng)成功布局全國，包括國外企業(yè)和國際資本參與的新一輪并購已悄然興起。

　　混合所有制經(jīng)濟模式成就了三獅集團的跨越式發(fā)展，三獅集團現(xiàn)有核心企業(yè)33家，三獅集團各下屬企業(yè)布局分散、管理幅度大，傳統(tǒng)的管理方式難以駕馭和實施大集團管理戰(zhàn)略。

　　大不等于強，“強企之夢”將這個曾三次獲得國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一、二等獎的“獅子”在新形勢下的管理創(chuàng)新定格在管理信息化，通過管理信息化來推動企業(yè)的管理創(chuàng)新，讓“水泥加鼠標”賦予傳統(tǒng)水泥產(chǎn)業(yè)新的生命力。

　　“獅子”如何被“困”

　　據(jù)了解，我國水泥企業(yè)整體規(guī)模小，行業(yè)集中度低，海螺、三獅等前四家水泥企業(yè)的產(chǎn)量只占全國產(chǎn)量的14%，而拉法基等國際三大水泥巨頭的產(chǎn)量已占到全球產(chǎn)量的逾50%，未來水泥行業(yè)洗牌將加速，國家產(chǎn)業(yè)政策將向生產(chǎn)規(guī)模達到3000萬噸以上的前10家企業(yè)傾斜。

　　浙江水泥市場競爭的殘酷性是全國獨有的，12家大型水泥企業(yè)浙江有兩家，60家重點扶持的水泥企業(yè)浙江有7家，產(chǎn)能過剩、產(chǎn)業(yè)集中度低、全行業(yè)微利、原材料上漲，使水泥浙商陷入了冰火兩重天的境地。據(jù)了解，位居浙江省內第2位、全國第5位、年產(chǎn)水泥1650萬噸的紅獅水泥，噸水泥投資在全國最低。在建德，“紅獅”、“三獅”及海螺水泥(40.94,1.20,3.02%,吧)都建設了日產(chǎn)5000噸的水泥生產(chǎn)線，但在2007年水泥價格十分低迷時，海螺水泥及“三獅”由于成本過高都沒有實現(xiàn)盈利，只有“紅獅”還能盈利。

　　成本之“重”重于泰山，如何通過管理創(chuàng)新掀翻這座大山成為三獅的當務之急。

　　對于三獅集團下屬的各工廠，生產(chǎn)線大同小異，用的許多東西其實是相同的東西，但是各子公司的數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)編碼叫法卻都不一樣。譬如，一個物件在這個廠編碼可能001，那個廠編碼可能是002，這個廠可能叫螺絲，那個廠叫鉚釘，或者叫改錐。從財務科目角度看，各工廠由于歷史或習慣的原因，這家工廠可能有500個科目，其中200個科目由于記帳方便就這么記帳，而到另一家公司可能又多加了100個科目。

　　由于集團層面缺少統(tǒng)一的、完善的財務報告體系和內控制度，各子公司的財務信息化，二級科目統(tǒng)一，三級科目未統(tǒng)一，核算標準不一，分攤隨意，未形成有效的財務管理信息;集團公司缺少統(tǒng)一的制度和規(guī)則，沒有統(tǒng)一的平臺支持，無法進行成本歸集，集團無法通過“成本否決”來對下屬單位的生產(chǎn)、銷售、采購進行有效指導、集中管理。

　　“小”集團“大”企業(yè)，三獅集團下屬的各子公司呈“軍閥割據(jù)”狀態(tài)。集團公司通過對子公司關鍵人物的任免來實行集團管控，從生產(chǎn)計劃的下達到區(qū)域市場的銷售都由各子公司說了算，從管理模式到財務報表各子公司各成系統(tǒng)。各子公司在發(fā)展，集團也在發(fā)展，集團僅在杭州就有幾個地方建廠，隨著物流成本的降低，產(chǎn)品延伸市場的增長，各子公司在區(qū)域市場形成了直接的競爭。集團實行經(jīng)營責任制，處理跨公司銷售業(yè)務流程復雜、周期長，各分公司之間業(yè)務很難進行協(xié)作。

　　集團各下屬公司、工廠各自制定生產(chǎn)計劃，無法形成從集團到公司、工廠、車間的垂直計劃體系，無法實現(xiàn)集團整體的生產(chǎn)計劃調度管理，只是通過紙制報表靜態(tài)調度。三獅集團缺少有效的手段對各下屬單位業(yè)已形成的“諸侯”格局進行管控，集團優(yōu)勢得不到發(fā)揮。

　　一個平臺，兩級應用

　　如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推動整個集團管理創(chuàng)新，信息化與業(yè)務融合，并成為集團的核心競爭力，是三獅集團實施信息化戰(zhàn)略達到集團管控目標的關鍵。

　　制造業(yè)企業(yè)信息化主要表現(xiàn)出三個方面的問題：不集成、不全面、不深入，用友公司助理總裁李宏偉告訴記者。集團化信息化包括財務、生產(chǎn)、銷售、采購、設備、計量、人力資源、辦公自動化等各個領域，不集成意味著生產(chǎn)控制、計量、財務管理、供應鏈管理等各自分離，最后通過導出數(shù)據(jù)匯總;不全面意味著僅有幾個領域的應用難以滿足集團管理的整體目標;深入更需要在全面應用和集成的基礎上，信息化扎根到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的末端和細節(jié)。

　　三獅集團也正是基于以上的現(xiàn)實，提出了大集團下的“集中管理、統(tǒng)一管控”的信息化需求：通過集中管控達到集團資源協(xié)調和支持成本否決;利用集成制造由集團統(tǒng)一計劃、連續(xù)安排生產(chǎn);通過協(xié)同商務來協(xié)調各產(chǎn)業(yè)鏈條、區(qū)域屬性的各公司利益和關系。

　　用友公司應用其統(tǒng)一架構的平臺化應用集成、行業(yè)化解決方案、全球化集團管控的NC產(chǎn)品方案，以集成、優(yōu)化、計劃、控制為基礎，面向網(wǎng)絡化管理，為三獅集團提供了既基于現(xiàn)實又面向未來的集團企業(yè)經(jīng)營管控平臺。

　　三獅集團在形成了統(tǒng)一平臺的基礎上，實現(xiàn)兩級應用，滿足集團和下屬單位兩級管理需求。為此，用友為統(tǒng)一平臺設置了三條通道：制度規(guī)范通道、業(yè)務協(xié)同通道、數(shù)據(jù)交互通道，來統(tǒng)一兩級應用。集團在實現(xiàn)集中管理的基礎上偏重于如何對下屬各子公司的控制，各子公司通過對用友NC系統(tǒng)在生產(chǎn)、經(jīng)營、財務、人力資源等領域全面應用，簡化流程、提高效率、節(jié)約成本，帶動整個企業(yè)管理水平的提升。

　　一端是水泥，一端是ERP

　　中共“十七大”報告重點強調要“大力推進信息化與工業(yè)化融合，促進工業(yè)由大變強，振興裝備制造業(yè)，淘汰落后生產(chǎn)能力”，這標志著中國信息化全面進入融合時代。而在水泥行業(yè)，“集成制造在理論上研究比較早，但是還沒有真正將管理信息化系統(tǒng)與自動化系統(tǒng)進行集成。”用友公司三獅項目經(jīng)理耿兆強博士告訴記者。

　　從2007年5月份開始，桐廬三獅作為集團公司ERP實施的試點企業(yè)，與用友公司通力合作，對生產(chǎn)自動化系統(tǒng)DCS進行專項研究和軟件開發(fā)，最終實現(xiàn)了DCS系統(tǒng)和ERP無縫對接，實現(xiàn)了生產(chǎn)自動化系統(tǒng)和管理信息化系統(tǒng)完全集成。同時，ERP深入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各計量點進行集成，實現(xiàn)了動態(tài)投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)采集的連續(xù)性、準確性和及時性。

　　同時，以“供應鏈管理”為核心，把采購、銷售、物流整合和協(xié)同在一起，形成一個完整的供應鏈，并對供應鏈上的所有環(huán)節(jié)進行有效管理�，F(xiàn)在，ERP系統(tǒng)中大宗采購和熟料銷售的數(shù)據(jù)都是直接從計量系統(tǒng)中取出，計量系統(tǒng)成為了數(shù)據(jù)的唯一輸出口，統(tǒng)一了各部門之間取數(shù)的一致性，保證了數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性。

　　ERP系統(tǒng)的實施，桐廬三獅的銷售、供應、生產(chǎn)、財務等各個部門得到了統(tǒng)一的管理，任何一種數(shù)據(jù)的變動都能及時地反映給各個部門，做到了數(shù)據(jù)共享。消除了人為因素的干擾，企業(yè)的管理做到了更加規(guī)范化和標準化。

　　同時，ERP把有關企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有信息資源整合在一起，使得企業(yè)適應市場與客戶需求變化的能力大大增強，讓企業(yè)管理人員能從忙碌的事務中解脫出來，及時調整決策。

　　桐廬三獅公司總經(jīng)理尚衛(wèi)新每天早上一上班，第一件事情是打開電腦，就能清楚地看到公司每日生產(chǎn)運行日報，大宗材料及主要產(chǎn)品產(chǎn)量和主機設備運行情況，真實有效的數(shù)據(jù)全部呈現(xiàn)在日報中。同時，原先在尚衛(wèi)新辦公桌上的各種資料、報表、票據(jù)等都不見了，各種文件夾也全部退休進了櫥柜，所有的資料信息全都儲存在網(wǎng)上。

　　三獅集團董事長、總經(jīng)理姚季鑫每天無論是在自己的辦公室還是在某下屬企業(yè)，不再看那些被層層匯總出來的報表，取而代之的是通過用友NC系統(tǒng)，就可以知道集團下屬各工廠每時每刻的產(chǎn)量、設備運行狀況、采購和銷售狀況。也不再總是聽取各廠長經(jīng)理們那些總是站在自己的角度“有失偏頗”的匯報，而是通過ERP系統(tǒng)更全面了解整個集團的運行狀況。姚季鑫曾經(jīng)為了解各分廠情況一半的時間都奔波在各廠之間，他的專車也因此創(chuàng)造出如出租車年行三萬公里的紀錄�，F(xiàn)在的姚季鑫依然忙碌，但讓他忙碌的是關于三獅并購整合的戰(zhàn)略活動，穿梭在國內外各城市間，與政府、企業(yè)、投資者們暢談三獅的未來。

　　一端是水泥，一端是ERP，工業(yè)化和信息化的融合使三獅集團管控的能力大大加強，實現(xiàn)集團在生產(chǎn)領域的集中管理、統(tǒng)一計劃、連續(xù)生產(chǎn)。

　　管控凸顯“效應”

　　水泥行業(yè)有一個特點就是以現(xiàn)銷為主，由于對方企業(yè)現(xiàn)金很少又要現(xiàn)銷，所以很多直接是用票據(jù)提貨。

　　在上用友NC系統(tǒng)之前，應收票據(jù)分散在各分公司，每個單位額度在一千萬到三千萬不等，累計有五六億現(xiàn)金分散在各分公司手里，各單位何時收到票據(jù)，票據(jù)何時到期，集團財務部是一無所知，而有資金需求的分公司包括集團卻需要向銀行貸款，這對于集團來說，既無法容忍卻又無可奈何。

　　通過面向網(wǎng)絡化管理的集團管控平臺，分公司做到票據(jù)收到后要及時登記、備書，而集團每天通過資金管理系統(tǒng)就可以監(jiān)測到整個集團的資金狀況，集團通過統(tǒng)一票據(jù)貼現(xiàn)，實現(xiàn)了資金的及時劃撥，大大降低了財務成本，提高了資金的使用效率。粗略估算，每年僅票據(jù)中心一處節(jié)約的資金成本就達2000―3000萬元。

　　實際上單純從票據(jù)管理角度，用友NC實現(xiàn)集中管理并不復雜。由于以前整個集團的財務管理未形成統(tǒng)一的、完善的財務報告體系和內控制度，從而導致各分公司權力過大，各自為政，“占山為王”。

　　大宗物資的采購原先一直由分公司各自負責，分公司根據(jù)生產(chǎn)計劃，由采購經(jīng)理負責采購。對于大型水泥集團企業(yè)關鍵物資煤的采購“水分”比煤本身的水分還大。

　　構成采購成本要素的包括質量、產(chǎn)地、采購地點、運輸工具，質量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何對物資采購進行管理和監(jiān)督是集團采購部經(jīng)理最為頭疼的事情，“原來的采購體系是通過手工的報表進行匯總，一層一層匯總，數(shù)據(jù)越來越粗，到集團只能看到一個大概”。

　　在應用用友NC系統(tǒng)后，各分公司采購經(jīng)理的任務不僅是采購，還需要將每次采購前煤的批次、水分、價格、大卡是多少，向誰買的，購買的理由，采購的決策過程如何，如何詢價、比價等等所有這些信息完完整整輸入到系統(tǒng)里面。

　　集團采購部根據(jù)匯總的信息進行內部的橫向和縱向比對、外部信息的核查，通過成本控制系統(tǒng)的事前控制進行各項采購的“成本否決”，并且這些信息通過平臺向各分公司公開。

　　一項采購完成后，集團采購部還需要根據(jù)公開信息請子公司的總經(jīng)理對采購經(jīng)理進行評價，通過這些評價給采購經(jīng)理設定了一些績效指標，績效指標又跟他的“仕途”、經(jīng)濟利益掛鉤，形成一個事前事后管控體系。“原來只能單個地、很粗地做這件事情，現(xiàn)在管得很細了，我們形成一套體系，這套體系里面手段和方法相對某一個區(qū)域是互相制約、相互促進的。”集團信息化項目經(jīng)理凌晟這樣評價用友NC系統(tǒng)。

　　任重道遠的信息化

　　三獅集團中期目標是，以信息化推動管理的變革，讓管理思維的科學化、規(guī)范化落地生根;進一步促進三獅的管理創(chuàng)新，形成比較優(yōu)勢，引領企業(yè)達到“十一五”末5000萬噸規(guī)模，向世界水泥十強的目標邁進!

　　為此，三獅集團為自己設計了三個階段的信息化目標：第一階段，統(tǒng)一會計核算辦法和系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)運營信息的準確傳遞;試點與全面鋪開相結合實施ERP，嘗試全面標準化、透明化經(jīng)營管理。第二階段，建立成本管理和盈利能力分析體系、預算和績效管控體系、資金統(tǒng)一平臺;在集團范圍內全面推廣業(yè)務流程優(yōu)化和ERP實施成果，實現(xiàn)精細化管理。第三階段，借助于ERP系統(tǒng)，健全集團信息價值管理體系，讓信息系統(tǒng)為集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供全方位支持，為各級管理層提供高效、準確的經(jīng)營決策信息，實現(xiàn)自我學習型組織。

　　中國企業(yè)信息化已經(jīng)進入業(yè)務與信息化深度融合階段，通過信息化強化內部業(yè)務流程整合、供應鏈流程整合、內外部應用整合，還需要提升IT服務管理，延續(xù)競爭力，包括應用的可持續(xù)發(fā)展、業(yè)務可持續(xù)發(fā)展、IT對業(yè)務的動態(tài)適應能力。

　　“管理創(chuàng)新是一個循序漸進的過程。”用友公司行業(yè)解決方案事業(yè)部總經(jīng)理王健告訴記者，用友NC產(chǎn)品是基于SOA(面向服務的架構)理念設計，針對每一客戶，建立全生命周期的客戶經(jīng)營和服務體系，幫助客戶持續(xù)改進。同時，用友公司建立了與客戶共同創(chuàng)新的機制，確保降低客戶信息化持續(xù)改進的總體成本。

　　“管理是無中生有。虛擬經(jīng)濟，一定是無形的東西控制有形的東西，無形的資產(chǎn)要控制看得見的廠房、設備、資金、土地、礦產(chǎn)和人員。”三獅集團董事長姚季鑫這樣詮釋他的管理思想。

　　基于管理信息化的管理創(chuàng)新是否能夠踐行企業(yè)家的管理思想，能否為各級管理層提供高效、準確的經(jīng)營決策信息，信息技術能否成為企業(yè)新的核心競爭力，成為考驗三獅集團信息化項目成敗的關鍵。

　　在已經(jīng)順利完成第一階段目標以后，二、三階段的目標對于三獅集團和用友公司還任重道遠。

　　“數(shù)字三獅”信息化應用效果

　　集中管控

　　在項目實施過程中，本著“集中管控、協(xié)同集成”的總體原則，實現(xiàn)了集團對各子公司的基礎數(shù)據(jù)、管理規(guī)范的集中統(tǒng)一;

　　通過建立一套賬、執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算與管理控制制度等方式來實現(xiàn)集中監(jiān)控;

　　通過對管理制度、業(yè)務流程的固化，實時采集各類業(yè)務信息，形成管理層所需的分析數(shù)據(jù)，從而消除了信息不對稱，為領導層做出及時、準確的決策提供依據(jù)，實現(xiàn)了集團管控手段的延伸。

　　業(yè)務協(xié)同

　　通過用友NC，在其內部公司間存在關聯(lián)業(yè)務實現(xiàn)便捷的業(yè)務協(xié)同;

　　兩個水泥廠之間其中一個廠產(chǎn)能有限，銷售訂單可能需要另一廠承接;

　　資金、備件在集團內部達到了順暢地調撥。

　　應用集成

　　用友NC系統(tǒng)與進出廠物資計量系統(tǒng)實現(xiàn)集成，保證了計量數(shù)據(jù)及時、準確地自動進入ERP系統(tǒng);

　　用友NC系統(tǒng)與生產(chǎn)DCS系統(tǒng)實現(xiàn)集成 ，自動獲取生產(chǎn)過程中原料的投料量及產(chǎn)品完工量;

　　BI(商業(yè)智能)與用友NC緊密集成，為各級領導提供及時、準確的決策依據(jù)。

　　三獅信息化項目實施后部分效益指標對比如下表：

　　序號考核項目考核指標

　　1產(chǎn)品準時交貨率(提高)10%

　　2庫存資金占用率(降低)5%

　　3資金周轉率(提高)4%

　　4采購成本(降低)0.3%-0.8%

　　5銷售結算時間(原為1-2天)10分鐘

　　6生產(chǎn)成本(降低)0.5%-1.3%

　　7管理成本(降低)4%

　　8物流、資金流、信息流集成率(達到)90%

　　9存貨周轉率(提高)5%-6%。 專家觀點：

　　ERP：贏在落到實處

　　□ 金達仁

　　企業(yè)主體意識不增強，且不能真正落到實處，再好的戰(zhàn)略、理論、方法、技術、軟件和網(wǎng)絡平臺都將無濟于事，深化應用ERP也將無從談起。

　　目前，有的企業(yè)不重視ERP原理和應用培訓、有的企業(yè)不制定ERP應用規(guī)劃、有的企業(yè)沒有引入BMR、有的企業(yè)不實行ERP項目監(jiān)理評價制;此外還有軟件廠商的經(jīng)商意識和服務水平問題。所有這些都與企業(yè)主體意識緊密關聯(lián)，值得人們深思。

　　例如：某大企業(yè)想通過招投標方法把好信息化規(guī)劃項目質量關，主觀愿望是好的，但由于認識不足，方法不當，其結果也事與愿違。一是招標文件內容不完整、深度不夠，又未讓投標公司到現(xiàn)場調研，那投標方案的質量怎么保證?二是項目投標評審組缺少總體專家和業(yè)務專家，那項目總體質量和業(yè)務分析重組內容由誰把關?三是評審過程過多關注IT技術、底層應用，以及軟件功能、選型和實施問題，那與之緊密相關的業(yè)務分析重組要不要談，何時談，談多深?這些問題在規(guī)劃階段不談深談透，IT游離于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務之外，那IT又因何而存在?信息化目標又是什么?規(guī)劃又起什么作用?

　　為此，我認為深化應用ERP的策略與方法，概括起來主要有以下六個方面，核心依然是企業(yè)主體意識問題。

　　一是增強企業(yè)主體意識。20多年來，我始終認為企業(yè)是應用ERP的主體。在我看來“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果。”因此，企業(yè)主體意識不增強，且不能真正落到實處，再好的戰(zhàn)略、理論、方法、技術、軟件和網(wǎng)絡平臺都將無濟于事，深化應用ERP也將無從談起。

　　二是重在應用研究。由于我國目前尚無原創(chuàng)、集成的現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，因此我們在學習和研究ERP原理和方法的同時，更多的是要研究和創(chuàng)建適合國情的ERP應用理念、應用方法和應用體系。畢竟理論要通過應用才能轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

　　三是著力推動BMR。這是因為大量的研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應鏈關系。此外，一些已經(jīng)實行BPR的企業(yè)隨著認識和應用的深化，也普遍感到BPR績效不盡理想，盡管原因很多，但沒有與BMR實行緊密融合則是問題的主要原因。

　　四是加快ERP應用集成。目前，我國大多數(shù)企業(yè)ERP應用仍停留在子系統(tǒng)應用或單項應用階段，尚未集成，而應用集成又是深化應用ERP的基礎和標志。

　　五是樹立誠信經(jīng)商意識。軟件廠商及其代理商們不要炒作概念，夸大IT的作用和軟件的功能，使客戶眼花繚亂，不知所措;同時還要與客戶密切配合，把目前業(yè)界經(jīng)常看到聽到的“ERP成功上線、ERP應用最佳實踐”賦予具體內涵，有利于ERP應用績效評價和持續(xù)改進。

　　六是贏在落到實處。應該說時至今日，在我國ERP應用領域已經(jīng)有很多國內外先進、成熟的思想和方法，足可以讓我們學習和應用。因此，我們更多的是要認真思考“贏在落到實處”這個基本理念，盡快地將這些思想和方法用來解決各種實際問題，使其迅速發(fā)揮應有的作用。

　　深化應用ERP是我國企業(yè)ERP應用和信息化進程中的轉折點，也是每個企業(yè)都要面對和思考的實際問題。深化應用ERP，戰(zhàn)略理念要先行，核心是全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新和實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。因此，無論什么類型企業(yè)，現(xiàn)階段ERP應用水平如何，深化應用ERP的目標與內涵都是一致的。

　　專家簡介：國家制造業(yè)信息化ERP認證培訓專家組組長。作為中國ERP理論早期的啟蒙者，二十多年來，金達仁一直致力于中國企業(yè)管理創(chuàng)新和信息化推進工作。

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