許多企業(yè)部署ERP系統的目的是提高企業(yè)的經濟效益，要實現這一目的就要求企業(yè)以客戶的需求、企業(yè)的制造業(yè)務及供應商的信息為主線，整合相關聯的信息資源，將企業(yè)的生產經營活動劃分為生產控制管理、物流管理、財務管理、人力資源管理等幾大模塊，而任何企業(yè)的經營方式都可能存在著很大的差別，要實現這些功能就需要企業(yè)重組業(yè)務流程，使企業(yè)的組織機構、人員配置和工作流程適合ERP系統功能的要求，使企業(yè)的經營活動更加合理化和科學化。如果不進行徹底地改造，而將原有的業(yè)務流程通過ERP系統的實施進行自動的轉變，只會使低效的工作流程重復使用。

　　不少企業(yè)因為忽略了業(yè)務流程重組，造成了在ERP系統的應用上投資巨大而收效甚微，而那些成功地實施并充分地利用了ERP系統的企業(yè)，是在認真地分析了它們原有的業(yè)務流程的基礎上，進行了徹底的簡化和重組，從而實現了操作自動化。那么如何實現業(yè)務流程重組呢？筆者認為，應做好以下三點：

　　第一，轉變管理觀念。要求企業(yè)樹立業(yè)務流程重組的正確觀念，使企業(yè)全體員工站在企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組對企業(yè)實現現代化管理、提高市場競爭力的重要性，以避免由于員工的不理解，造成企業(yè)內部人心恐慌和對業(yè)務流程重組的抵觸情緒，增強員工對改變業(yè)務流程的責任感和緊迫感。在這一階段，企業(yè)應組建由中高層管理人員參加的業(yè)務流程重組調研小組，該小組應該以降低生產成本、提高產品質量、增加企業(yè)產值、提高顧客滿意度為主要目標，以轉變企業(yè)基本信念，大幅度地轉變經營機制、組織文化和行為方式為己任，實現企業(yè)在管理理念和經營機制上的大跨越。

　　第二，重組業(yè)務流程。要求業(yè)務流程重組調研小組的成員對企業(yè)現有的業(yè)務流程進行分析，面對現有的業(yè)務流程，認真地思考“我們?yōu)槭裁匆�做現在的工作”，“為什么要用現在的方式處理這些工作”，“為什么必須是由我們而不是別人來完成這些工作”等問題，在對現行的管理業(yè)務進行追根朔源的分析后，發(fā)現企業(yè)現存的管理方式的弊端并找出其原因，摒棄那些不合時宜的甚至是錯誤的業(yè)務流程，重新設計新的企業(yè)業(yè)務流程。在業(yè)務流程的再設計中，要以核心業(yè)務為主導，優(yōu)化業(yè)務流程，實現對各個業(yè)務環(huán)節(jié)的有效控制和管理，使企業(yè)的業(yè)績有一個顯著的增長和巨大的飛躍。而業(yè)績的顯著增長和巨大飛躍是業(yè)務流程重組的標志，因而，重組企業(yè)的業(yè)務流程是核心任務。

　　第三，重建組織機構。要求給業(yè)務流程重組提供制度上的保證，并在未來的應用中不斷改進。它涵蓋三個方面的內容：

　　其一，評估業(yè)務流程重組的實施效果。與企業(yè)事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標。如：在時間、成本、品質等方面的提高幅度有多大;新業(yè)務流程所帶來的工作效率有多高等等。

　　其二，建立長期有效的組織保障。業(yè)務流程的持續(xù)改善是一個長期的工作，應建立流程管理機構，明確其權責范圍，制定各流程內部的運轉規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統企業(yè)的組織機構圖。

　　其三，加強企業(yè)文化與人才建設。企業(yè)必須建立與其業(yè)務流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求注重它內部的人才建設，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才。

　　總之，業(yè)務流程重組是決定企業(yè)ERP系統成敗的重要因素。實現企業(yè)業(yè)務流程重組不是僅對現有的管理模式進行簡單地修補，而是要以科學的管理方式進行徹底地改變，因此，需要企業(yè)做大量的細致工作。

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